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    侯树槐  吴恺夫/著

    吉林人民出版社

    三 星 战 略

    星光的启示

    20世纪80年代中期的一个隆冬子夜，夜深人静，星宿满天。曹和平辗转反侧，难以入睡。他披上衣服，悄悄下了床，轻轻地走到窗前，默默地仰望着深沉的夜空，以及夜空中的点点星光……

    此时的曹和平，已经敏锐地察觉到，随着改革开放大幕的拉开，中国正面临着翻天覆地的变化，经济体制的改革必将冲破现有体制的束缚，企业经营管理的自主权将逐步由政府主导转为市场主导。这种改变给了企业更大的发展空间，也为企业经营者提供了展示才华、发挥能力的平台，这是他的前任们所没有的机遇。

    经过曹和平的几年治理，车百已经变得有规有矩，企业的各项工作逐渐进入了良性轨道。此时的曹和平虽然有了一些成就感，但更多的还是不满足。如果把广阔的国内和国际商业市场比作浩瀚的宇宙，那么，车百就像眼前夜空里一颗不起眼的小星。车百的工作做得再好，也仅仅是一家单体门店，一颗星即使再亮，也会淹没在洒满天穹的繁星当中。做企业不应满足于眼前的成绩，视野应更宽，目标应更高、更远。

    曹和平抬起头，注视着夜空中壮丽秀美的猎户座三连星，那三颗星好像三个点，既自成一线，又连贯运行。他又想起，在平面几何当中，三个点既可以连为一线，又可以互为支撑，构成牢固的三角形。三个点还可由点及面，向四周无限拓展。企业要谋求进一步发展，不能局限于一时一地，在规划发展战略时，要有空间拓展的视野和时间延展的洞察，着眼现在，放眼未来。

    就在这一夜，“三星战略”的雏形在曹和平的脑海中诞生了。很快他明确提出了战略构想，即大、中、小“三星战略”——以长春的繁华商业区为中心，以区域商业中心为两翼布点，站稳长春市场的“小三星”；以长春为腹地，进军国内市场，实施“南进北拓，辐射全国”的“中三星”；以国内为根基，以东欧、东南亚为两翼，走出国门，渗透到国际市场的“大三星”。这个战略是由“小三星”做起，到“中三星”，再形成“大三星”。可以说，这是一个环环相扣、紧密联结的战略布局。

    一天，一个年轻人走进了坐落于长春市大马路的朝鲜族商场。商场里顾客寥寥无几，显得非常冷清，营业员以为是来了买主，纷纷热情地跟他打招呼，向他介绍货品。这个年轻人亦礼貌地做着回应，一边看货，一边问价，并不时地向营业员询问一些销售方面的事情。在这个楼层转完又到另一个楼层转。渐渐地，营业员看出了这人不是来买货的，倒像是来做什么调查的。年轻人走了以后，有人恍然大悟，这不是车百大楼的曹和平总经理吗？他来这里干什么？有腿勤嘴快者，跑到经理室做了汇报。经理听了，只是一笑，没说什么，好像很开心的样子。

    朝鲜族商场曾凭借区位优势，有过很长一段顾客盈门、买卖兴隆的美好时光。可到了20世纪80年代后期，由于企业对商品销售能力判断失误，组织了超量商品，造成库存积压、销小存大，200多万元的商品躺在库里睡大觉，资金周转成了问题。经营陷入了困境，变成了长春商业系统的老大难企业。

    曹和平“小三星”战略的着眼点，首先就聚焦在正处于困境的朝鲜族商场。他对朝鲜族商场的人员状况较为了解，班子成员思想素质好、工作干劲足，管理干部和多数职工都是有从业经历与经验的内行，是企业再发展的可用力量；从区位上看，它坐拥闹市区，处于商业一条街“大马路”上，发展前景广阔；从规模上看，它营业面积近3000平方米，同原来的车百大小相仿。有了朝鲜族商场，就等于又多了一处同等规模的店铺。

    之前，朝鲜族商场的副经理崔玉仙、刘玉秀等人曾登门拜访，主动寻求帮助。曹和平以礼相待，双方谈得很投机，曹和平表示愿意帮助他们，同业同行相助，理所当然。谈来谈去，他们竟提出了并入车百的想法。曹和平也有同业兼并的念头。不久，在朝鲜族商场经理张春普等班子成员的请求与催促下，他终于下定了兼并这家亏损企业的决心，同时心中也有了化解问题的办法。

    车百的领导和职工的意见还没有统一，议论纷纷，担心不少。曹和平听在耳里，明在心中。在职工大会上，他秉实而谈：“我们要学会算加减乘除的账，学会综合运算。车百地理位置偏僻，消费者到店购物有区域局限，制约车百自身的发展。在繁华地段大马路扎下我们一个营盘，正是我们车百求之不得的大好事。”接着，他又风趣地说：“现在朝鲜族商场有了难处，近200号职工日子不好过了，我们能伸手拉一把，那可是在做一件大善事。”

    话已经说到这个份儿上，事儿已经摆到这道层面，理儿已经表到这种程度，大家还有什么可说、可讲、可担心的了。多数人同意了兼并。

    车百这边安定下来了，朝鲜族商场那边也需做些安抚。对此，曹和平向朝鲜族商场的领导层明确表示，兼并是互利互惠的，目的是共赢共荣。两家合并后，对朝鲜族商场“三个不减，两个不变，实施三个对流”。三个不减就是员工所关心的不减员，不减薪，不减福利待遇；两个不变就是不变商场领导级别，不变企业名号，只是在“朝鲜族商场”前面加上“汽车城百货大楼”字样，以示隶属关系；实施三个对流，就是资金对流、商品对流、人员对流。这些举措对被兼并者有益无害，且又不失体面，不仅被朝鲜族商场领导所接受，而且被全体员工所拥护。

    这就是企业扩张的第一步：同业并购，延长主业半径。

    兼并朝鲜族商场后，曹和平立即采取一揽子措施：将销小存大的积压库存商品调至车百销售处理；车百将资金注入，为其组织新的适销对路的商品；将车百行之有效的管理规章引入，促使其管理良性运行。很快，朝鲜族商场便扭亏为盈。此次的兼并行为，车百不仅扩大近3000平方米的营业面积，在长春市的繁华区增加了一个经营网点和新的效益增长点，而且增强了企业商品的组进和销售能力，提升了企业的影响力和知名度，同时积累了企业收购兼并的经验。

    不久之后，车百又兼并了社区小店孟家商店。这个小店员工不足30人，营业面积不足千米。不少人感到不理解，“这么不起眼的小店兼并它干啥？”

    曹和平笑着回应道：“小有小的功能，大有大的用场，有了它，我们的‘小三星’就见雏形了。厂区有了车百，市区有了朝鲜族商场，社区有了孟家商店，三区三店，三星闪耀，不愁有那么一天，星光灿烂。”